نحوه جذب و نگهداری آن

نویسنده، رئیس بخش مشاغل در دانشگاه آکسفورد است و ستون مشاوره شغلی جاناتان عزیز را برای فایننشال تایمز می نویسد.

با ورود فارغ التحصیلان امسال به بازار کار، بسیاری از کارفرمایان متوجه می شوند که باید شیوه جذب و حفظ نسل جدیدی از کارگران با اولویت های متفاوت را تغییر دهند. در کار من در خدمات استخدامی دانشگاه آکسفورد و هنگام صحبت با سایر خدمات شغلی در سراسر جهان، می بینیم که قوانین قدیمی استخدام دیگر اعمال نمی شود. رهبران ناسازگار ممکن است هنوز نتوانند فارغ التحصیلان با استعداد را در بازار کار جذب و حفظ کنند.

فارغ التحصیلان اخیر و دانشجویان فعلی بومی دیجیتال، بخشی از نسل Z هستند که بین سال های ۱۹۹۷ و ۲۰۱۲ متولد شده اند. رابرت نوهاوزر، رئیس استعدادها و رهبری جهانی زیمنس می گوید: «این نسل متفاوت است زیرا در فضای دیجیتال بزرگ شده اند. . . و آنها می خواهند پیدا شوند [by recruiters] در فضای دیجیتال زیمنس فرآیندهای استخدام خود را برای ردیابی ردپای دیجیتالی به جا مانده از نسل Z، به عنوان مثال در فیس بوک – و تعامل با نامزدهایی که به نظر می رسد مطابق با الزامات آن هستند، تغییر داده است.

این نوع “فیشینگ دیجیتال” تنها زمانی کار می کند که نامزدها در اینترنت فعال باشند. سایر استخدام‌کنندگان روی تغییر فرآیندهای خود تمرکز کرده‌اند تا به دنبال مجموعه متنوع‌تری از متقاضیان باشند. به گفته کریگ پمبلینگتون، رئیس پروژه های کره، شرکت کره. یک شرکت مشاوره که با سازمان‌های هدف و جامعه‌محور کار می‌کند، رویکرد “شمولیت رادیکال” را برای اشتغال در طرح آموزش و توسعه که توسط Charityworks اجرا می‌شود، پذیرفته است. به عنوان مثال، ما کارهای زیادی برای بالا بردن سطح امتیاز انجام دادیم [black, Asian and minority ethnic] مشارکت در این برنامه طی چهار سال از ۸ درصد به ۳۸ درصد افزایش می یابد. تغییرات شامل «برنامه‌های ناشناس و ارزیابی پاسخ‌ها به یک سؤال واحد در سراسر گروه به جای همه پاسخ‌ها برای هر فرد» بود.

برای برخی از سازمان ها، تنوع استعداد ذاتی و ضروری برای عملیات آنها است. جیسون پرونیک، مشاور ارشد همکاری در کمیساریای عالی پناهندگان سازمان ملل در ژنو می‌گوید: «ما نمی‌توانیم به جذب استعدادها فقط از موسسات نخبه غربی ادامه دهیم، بنابراین موانع ورود را از بین می‌بریم، مثلاً از طریق کارآموزی با حقوق.

دانش‌آموزان می‌توانند از حجم انبوه اطلاعات موجود در اینترنت غرق شده و برای محدود کردن انتخاب‌های خود به کمک نیاز داشته باشند یا به دنبال آن باشند. یکی از دانشجویان سال دوم رشته حقوق گزارش داد که کارفرمایان را با نگاه کردن به «کوله‌پشتی‌های مارک دار و غیره» که توزیع شده بودند انتخاب کرد و دیگری نوشت: «من شغلی را که می‌خواهم می‌دانم، بنابراین امیدوارم خدمات شغلی من را با کارفرمایان بالقوه مرتبط کند.» هنگامی که آنها کارفرمایان هدف بالقوه را شناسایی می کنند، این نسل از جویندگان کار فارغ التحصیل به خوبی در هر یک از آنها آشنا هستند – آنها اطلاعاتی را از لینکدین، نمایشگاه های تجاری و وب سایت هایی مانند Glassdoor جمع آوری می کنند تا ببینند کارفرمایان به دنبال چه هستند. به عنوان مثال، آنچه شرکت کنندگان و پیشینیان گفته اند، در مورد اهداف سازمانی گسترده تر و در مورد فرصت های کسب و کار و راهنمایی سؤالاتی خواهند داشت.

کوین هوگارت، مدیر ارشد KPMG، می‌گوید که سازمان‌ها نه تنها نشان می‌دهند که متقاضیان آمادگی خوبی دارند (آنطور که ممکن است تصور شود) بلکه آنها «به اندازه هر موضوع دیگری سؤالات دشوار و تحقیقی درباره ESG می‌پرسند».

در فضای استخدامی جدید، رهبران باید آماده گفتگوهای صریح با نامزدها در مورد شرکت باشند، به جای مدل سنتی که خودشان سؤالات بیشتری بپرسند و به متقاضیان شغل فرصت بدهند تا درباره شرکت سؤال بپرسند. کلر استیونز، مدیر بازرگانی، در پایان مصاحبه با مدیر صندوق، بیلی گیفورد، گفت: “فارغ التحصیلان به مسائل در ارائه نگاه می کنند و شرکت “مکالمات صادقانه” را با شرکا ارائه می دهد. شرکت حقوقی جهانی Clifford Chance میزبان جلساتی است که توسط شرکای ارشد میزبانی می شود تا به سؤالات مربوط به شرکت پاسخ دهند. هدف، ارزش ها و فرهنگ

سازمان هایی که به دنبال جذب نسل Z (و تا حدودی هزاره ها، سنین ۲۶ تا ۴۱ سال) هستند، به طور فزاینده ای روش هایی را نشان می دهند که در آنها کار ارائه شده یا به خودی خود هدفمند است یا می تواند از سایر فعالیت های هدفمند پشتیبانی کند. در زیمنس، نوهاوزر می گوید که کارمندان می پرسند، “آیا این مفید است؟” تمرکز این شرکت بر استخدام کارکنان فناوری است و با ارائه چیزی که «در دنیای واقعی معنادار» است، به نسل Z علاقه مند است. از هوش مصنوعی خود استفاده کنید [artificial intelligence] مراقبت های بهداشتی، حمل و نقل یا مهارت های انرژی. در کره، پمبلینگتون می بیند که کارمندان نسل Z می خواهند “بیشتر انجام دهند، نه فقط برای کار روی چیزی که تأثیر اجتماعی دارد، بلکه احساس کنند که کار من مهم است.”

راه دیگری برای استخدام کنندگان نسل Z برای نشان دادن اینکه چگونه کارمندان می توانند کار خود را با اهداف اجتماعی گسترده تر مرتبط کنند. به عنوان مثال، در KPMG، هوگارث تأثیر ما را توصیف می کند که حمایت شرکت از مدارس و تحرک اجتماعی را تشریح می کند. پرونیک توضیح می‌دهد که در سازمان ملل متحد، «میل بزرگ‌تر سازمان برای اعزام کارکنان جوان برای نزدیک‌تر شدن به سهامداران است. [of its refugee and poverty relief work] جایی که آنها می توانند بیشتر درگیر شوند و کار معنای بیشتری دارد.»

اکنون انتظار می‌رود که پیشنهادهای شغلی انعطاف‌پذیر و ترکیبی برای کارمندان نسل Z معمول باشد. در نظرسنجی ژوئن ۲۰۲۲ از ۶۴۷ دانشجو در دانشگاه آکسفورد، “تعادل خوب کار و زندگی” مهمترین مزیت شغلی بود که منجر به خروجی “چالش فکری” شد. از مقام اول برای اولین بار هر کارفرمای حرفه ای که به پنج روز در هفته در دفتر نیاز دارد احتمالاً تعداد نامزدهای خود را کاهش می دهد. به عنوان مثال، KPMG به دنبال سفارش متوسط دو روز در هفته در دفتر یا سایت مشتری و سه روز در خانه است.

در حالی که کار هدفمند و انعطاف پذیری مکان بخشی از پیشنهاد جذابیت ژنرال Z است، شبکه های همتای داخلی نقش مهمی در حفظ و ایجاد انگیزه در کارکنان اولیه دارند. دیوید شلی، مدیرعامل Hachette انگلستان، شبکه های همتا به همتا در این شرکت انتشاراتی را “مهم تر از همیشه” توصیف می کند. این که آیا آنها بر اساس LGBTQ+، جنسیت، رفاه، Bame، عقیده، پیشینه اجتماعی-اقتصادی، ناتوانی یا سن هستند، فرصت های یادگیری شبکه ای مشخص می شوند. [in internal surveys] برای ایجاد بیشترین رضایت برای کارکنان، دو سوم آنها به طور فعال درگیر هستند.

خود کارمندان نسل Z انتظار دارند در یک سازمان متنوع کار کنند. همانطور که پمبلینگتون اشاره می کند، در Koreo و Charityworks، “چالش برای تنوع بیشتر از سوی همکاران سفیدپوست طبقه متوسط ما آمد. چالش بعدی این است که استعدادها باید احساس آشفتگی کنند. ما باید به آنها بدهیم. [Gen Z] فضا برای . نه فقط برای اینکه صدای شما شنیده شود، بلکه برای تأثیرگذاری.»

در زیمنس، نوهاوزر از نسل Z استقبال می‌کند: «خیلی هیجان‌انگیز است که نسل جدید از راه برسد، آنها متحدان «فرهنگ تغییر» هستند.

گنجاندن به اصطلاح “فرهنگ مخرب” – به این معنی که نسل Z را قادر می سازد تا توسط رهبران ارشد تحت تأثیر، شنیده و اجرا شود – می تواند برای سازمان فعلی بسیار دشوار باشد، اما همچنین می تواند از ماموریت و ماموریت شرکت کم کند. پشتیبانی از اتصال کارکنان به جهان گسترده تر. برای مثال، شلی در Hachette اشاره می‌کند که «به نظر می‌رسد کار کمتر خطی است و ما فعالیت‌های جانبی بیشتری مانند وبلاگ‌نویسی، مشاوره و کار در مدارس را تشویق می‌کنیم. [where] خوانندگان ما [are] بالاخره هر چه بهتر.”

تعداد فزاینده‌ای از سازمان‌ها تشخیص می‌دهند که بسیاری از کارمندان نسل Z (و کارمندان بالقوه) به همان اندازه که شرایط پیشنهادی پرداخت و مکان به شیوه‌های شرکت در زمینه محیط زیست، جامعه، حکمرانی، برابری، تنوع و شمول (EDI) اهمیت می‌دهند.

استخدام‌کنندگانی که این کار را از طریق بحث‌های باز درباره موضوعات انجام می‌دهند، از جمله تعیین اینکه آیا سازمان هنوز کاری برای انجام دادن دارد یا خیر، تمام تلاش خود را برای جذب گروهی متنوع‌تر و احتمالاً کمتر سنتی از کارکنان انجام می‌دهند. کسانی که این موج جدید استعدادهای بالقوه مخرب را در سرتاسر محل کار دنبال می کنند و از آن استقبال می کنند، سازمانی پایدار، متنوع و جذاب خواهند ساخت.